۲-۵جمعبندي۳۶
فصل سوم: معرفي مدل پيشنهادي تدوين استراتژي
۳-۱مقدمه۳۷
۳-۲سابقه پژوهش۳۷
۳-۳شرح مدل پيشنهادي تدوين استراتژي۴۲
۳-۳-۱تعيين مأموريت و چشمانداز سازمان۴۲
۳-۳-۲تعيين عوامل چهارگانه۴۲
۳-۳-۳غربالسازي عاملها۴۴
۳-۳-۴حيطهبندي منابع سازمان۴۴
۳-۳-۵تعيين منابع در هر حيطه۴۴
۳-۳-۶اجراي چارچوب VRIO45
3-3-7تعيين ارتباطات بين عوامل و منابع در هر حيطه۴۵
۳-۳-۸تعيين اهداف کلان۴۷
۳-۳-۹تعيين گزينههاي استراتژي در هر حيطه۴۷
۳-۳-۱۰اولويتبندي گزينهها و انتخاب استراتژيهاي اصلي۴۹
۳-۳-۱۱هدفگذاري وضعيت رقابتي منابع۴۹
فصل چهارم: پيادهسازي مدل پيشنهادي در شرکت بينالمللي مهندسي سيستمها و اتوماسيون
۴-۱مقدمه۵۱
۴-۲معرفي شرکت بينالمللي مهندسي سيستمها و اتوماسيون۵۲
۴-۲-۱تاريخچه شركت۵۲
۴-۲-۲زمينه‌هاي فعاليت شركت۵۳
۴-۲-۳اهداف كيفي شركت۵۵
۴-۲-۴سهامداران، توزيع پرسنل و چارت سازماني شركت۵۶
۴-۳نتايج پيادهسازي مدل پيشنهادي۵۸
۴-۳-۱تعيين مأموريت و چشمانداز۵۸
۴-۳-۲تعيين عوامل داخلي و خارجي۶۰
۴-۳-۳غربال کردن عوامل چهارگانه۶۳
۴-۳-۴حيطهبندي منابع سازمان۷۷
۴-۳-۵شناسايي منابع۷۸
۴-۳-۶اجراي چارچوب VRIO79
4-3-7تعيين ارتباطات بين منابع و عوامل چهارگانه۸۰
۴-۳-۸تعيين اهداف کلان۸۲
۴-۳-۹تعيين گزينههاي استراتژي۸۲
۴-۳-۱۰اولويتبندي گزينهها و انتخاب استراتژيهاي اصلي۹۲
۴-۳-۱۱هدفگذاري وضعيت رقابتي منابع۱۰۹
فصل پنجم: بحث و نتيجهگيري
۵-۱مقدمه۱۱۱
۵-۲تحليل و ارزيابي مدل پيشنهادي۱۱۱
۵-۲-۱معيار ثبات و سازگاري۱۱۳
۵-۲-۲معيار هماهنگي۱۱۴
۵-۲-۳معيار امكانپذير بودن۱۱۴
۵-۲-۴معيار منابع و مزيت رقابتي۱۱۵
۵-۲-۵معيار فرآيند تدوين و بروز رساني۱۱۵
۵-۲-۶وزن دهي به معيارها۱۱۶
۵-۲-۷پيادهسازي SAW117
5-3نتيجهگيري۱۱۹
۵-۴نوآوريهاي تحقيق۱۲۱
۵-۵محدوديتهاي تحقيق۱۲۲
۵-۶پيشنهاد براي تحقيقات آتي۱۲۲
پيوست: پرسشنامههاي تحليل عوامل داخلي و خارجي۱۲۳
پ-۱- پرسشنامه تحليل عوامل داخلي۱۲۳
پ-۲- پرسشنامه تحليل عوامل خارجي۱۲۶
مراجع۱۲۸
فهرست جداول
عنوانصفحه
جدول ۲-۱ : تقسيمبندي منابع از ديدگاه والنتين۲۴
جدول ۳-۱ : مثالي فرضي از تعيين ارتباط بين منابع و عوامل در حيطه اول۴۶
جدول ۳-۲ : مثالي فرضي از تعيين گزينههاي استراتژي در حيطه۱ ۴۸
جدول ۴-۱ : اجزاء اصلي بيانيه مأموريت۵۸
جدول ۴-۲ : ليست نقاط قوت۶۰
جدول۴-۳ : ليست نقاط ضعف۶۱
جدول۴-۴ : ليست فرصتها۶۲
جدول۴-۵ : ليست تهديدها۶۲
جدول۴-۶ : توزيع پرسشنامههاي برگشت داده شده به تفکيک سمت افراد۶۴
جدول ۴-۷ : نتايج آماري بررسي نقاط قوت۶۵
جدول ۴-۸ : نتايج آماري بررسي نقاط ضعف ۶۷
جدول ۴-۹ : نتايج آماري بررسي فرصتها۶۹
جدول ۴-۱۰ : نتايج آماري بررسي تهديدها۷۰
جدول ۴-۱۱: طبقهبندي نقاط قوت بر اساس آزمونهاي آماري۷۲
جدول ۴-۱۲: طبقهبندي نقاط ضعف بر اساس آزمونهاي آماري۷۳
جدول ۴-۱۳: طبقهبندي فرصتها بر اساس آزمونهاي آماري۷۴
جدول ۴-۱۴: طبقهبندي تهديدها بر اساس آزمونهاي آماري۷۵
جدول ۴-۱۵: فهرست عوامل كليدي۷۶
جدول ۴-۱۶: منابع شناسايي شده در سازمان۷۸
جدول ۴-۱۷ : نتايج اجراي چارچوب VRIO79
جدول ۴-۱۸: ارتباطات بين عوامل چهارگانه و منابع۸۰
جدول ۴-۱۹: اهداف کلان۸۲
جدول ۴-۲۰: تعيين گزينههاي استراتژي در حيطهي “مالي”۸۳
جدول ۴-۲۱: تعيين گزينههاي استراتژي در حيطهي “تجاري”۸۴
جدول ۴-۲۲: تعيين گزينههاي استراتژي در حيطهي “شهرت و اعتبار”۸۶
جدول ۴-۲۳: تعيين گزينههاي استراتژي در حيطهي “سازماني”۸۷
جدول ۴-۲۴: تعيين گزينههاي استراتژي در حيطهي “انساني”۸۸
جدول ۴-۲۵: تعيين گزينههاي استراتژي در حيطهي “دانش و تکنولوژي”۸۹
جدول ۴-۲۶: تعيين اوزان معيارها۹۷
جدول ۴-۲۷: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “تأثير در وضعيت رقابتي منابع”۹۸
جدول ۴-۲۸: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “بهرهگيري از ساير منابع سازمان”۹۹

جدول ۴-۲۹: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “همسويي با عوامل چهارگانه”۱۰۰
جدول ۴-۳۰: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “قابليت اجرا”۱۰۱
جدول ۴-۳۱: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “هزينههاي لازم براي اجرا”۱۰۲
جدول ۴-۳۲: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “زمان لازم براي اجرا”۱۰۳
جدول ۴-۳۳: اولويتبندي گزينههاي استراتژي بر اساس معيار “همسويي با سياستهاي کلي سازمان”۱۰۴
جدول ۴-۳۴: تعيين نمره کل گزينههاي استراتژي۱۰۵
جدول ۴-۳۵: اولويتبندي نهايي گزينههاي استراتژي۱۰۷
جدول ۴-۳۶: تعيين استراتژيهاي اصلي از بين گزينههاي استراتژي۱۰۸
جدول ۴-۳۷: هدفگذاري وضعيت رقابتي منابع۱۰۹
جدول ۵-۱: معيارها و زيرمعيارهاي استفاده شده۱۱۲
جدول ۵-۲ : وزندهي معيارها و زيرمعيارها۱۱۷
فهرست اشکال
عنوانصفحه
شكل ۲-۱ : ماتريس SWOT 17
شكل۲-۲ : زنجيره ارزش پورتر ۲۵
شكل ۲-۳ : چارچوب ۷S 25
شكل ۲-۴ : مدل گرانت به صورت خلاصه شده ۲۶
شكل ۲-۵ : مدل هانت و مورگان۲۷
شکل ۲-۶: چگونگي تعيين وضعيت رقابتي منابع توسط چارچوب VRIO35
شکل ۳-۱: چارچوب کلي مدل پيشنهادي تدوين استراتژي ۴۳
شكل ۴-۱ : تقسيمبندي بخشهاي شركت ۵۳
شكل۴-۲ : چارت سازماني شركت۵۶
شكل۴-۳: سهامداران شركت۵۷
شكل۴-۴ : توزيع پرسنل برحسب واحد سازماني ۵۷
شكل۴-۵: توزيع پرسنل برحسب تحصيلات ۵۷

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

شکل ۴-۶ : بيانيه مأموريت سازمان ۵۹
شکل۴-۷: حالت کلي يک ماتريس تصميم۹۴
شکل ۵-۱: مقايسه مدل تلفيقي و تحليل SWOT توسط روش SAW118
چکيده
ديدگاهها و مدلهاي مختلفي در زمينه تدوين استراتژي وجود دارد که هريک داراي معايب و مزيتهايي ميباشند. يکي از مطرحترين آنها که در کشور ما نيز داراي سابقه زيادي ميباشد، تحليل SWOT است كه همزمان دو محيط داخلي و خارجي را بررسي ميكند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهديدهاي پيش روي سازمان به تدوين استراتژي ميپردازد. اخيراً ايرادها و انتقادات بسياري به تحليل SWOT وارد شده است. اين مسئله باعث شده که برخي از صاحبنظران از اتمام دوره مفيد تحليل SWOT سخن بگويند. اما با وجود انتقادهايي كه بر اين تحليل وارد ميشود، اين رويكرد داراي مزاياي بسياري نيز ميباشد. يکي از ايرادات عمده تحليل SWOT عدم تمرکز کافي بر روي مقوله مزيت رقابتي ميباشد. يکي از مطرحترين ديدگاههايي که تمرکز خود را در تدوين استراتژيهاي سازمان، بر دستيابي به مزيت رقابتي قرار داده است ، ديدگاه مبتني بر منابع (RBV) ميباشد. اين ديدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمنديهاي سازمان جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار معطوف نموده است. در اين پژوهش يک مدل تدوين استراتژي با تلفيق تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع ارائه شده است. در توسعه‌ي اين مدل ضمن حفظ مزاياي هر دو رويکرد مذکور، به حذف معايب عمده آنها نيز پرداخته شده است. توجه به نقش منابع و مزيتهاي رقابتي در تدوين استراتژيهاي سازمان، در کنار عوامل چهارگانه ضعف، قوت، فرصت و تهديد، يکي از جنبههاي جديد و مهم اين مدل ميباشد . همچنين مدل مذکور کارايي بالايي در طبقهبندي منابع سازمان به لحاظ وضعيت رقابتي آنها دارد که به برنامهريزي جهت ارتقاء منابع و استفاده بهينه از آنها کمک شاياني مي‌نمايد. اين تحقيق يکي از محدود پژوهشهايي است که در آن مباني رويکرد مبتني بر منابع به صورت کاربردي مورد توجه واقع شده است و ميتواند به سازمانهاي مختلف در تدوين استراتژي کمک نمايد. مدل مذکور در شرکت بينالمللي مهندسي سيستمها و اتوماسيون پياده‌سازي شده است که نتايج آن نشانگر کارايي مدل در تدوين استراتژيهاي سازماني ميباشد.
کلمات کليدي: تدوين استراتژي، تحليل SWOT، رويکرد مبتني بر منابع، مزيت رقابتي
۱- فصل اول
فصل اول: کليات
۱-۱ مقدمه
آنچه در دنياي امروز، شركتها و سازمانها را با دنياي چند دهه قبل آنها متمايز ميكند، محيط ناپايدار و پيچيده، رقابت فزاينده، تغييرات و تحولات سريع، پيشرفتهاي تكنولوژيكي، توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سريع اطلاعات و … مي باشد. سازمانها به منظور موفقيت و بقا در چنين محيطي نيازمند استفاده از اصول نوين برنامهريزي و مديريت هستند. يکي از مقولاتي که در چند دهه اخير توجه بسياري از سازمانها را به خود معطوف نموده است، بحث برنامهريزي و مديريت استراتژيک است. برنامه‌ريزي استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آيندة خود به صورت انفعالي عمل ننمايد.
برنامهريزي استراتژيک از سه فاز تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژيها تشکيل شده است. ديدگاهها و مدل‌هاي مختلفي در زمينه تدوين استراتژي وجود دارد که هريک داراي معايب و مزيتهايي ميباشند. در اين پژوهش به دنبال اين هستيم که با تلفيق و استفاده توأم از مزاياي تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع (RBV1) به الگويي کارا براي تدوين استراتژيهاي سازمان دست پيدا کنيم.
۱-۲ تعريف مسأله و ضرورت انجام تحقيق
ديدگاهها و مدلهاي مختلفي در زمينه تدوين استراتژي وجود دارد که هريک داراي معايب و مزيتهايي ميباشند. يکي از مطرحترين آنها که در کشور ما نيز داراي سابقه زيادي ميباشد، تحليل SWOT است كه همزمان دو محيط داخلي و خارجي را بررسي ميكند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهديدهاي پيش روي سازمان به تدوين استراتژي ميپردازد. اخيراً ايرادها و انتقادات بسياري به تحليل SWOT وارد شده است. برخي از اين ايرادها به محتوا و برخي ديگر به فرآيند استفاده از اين تحليل برميگردد. اين مسئله باعث شده که برخي از صاحبنظران از اتمام دوره مفيد تحليل SWOT سخن بگويند. اما با وجود انتقادهايي كه بر اين تحليل وارد ميشود، اين رويكرد داراي مزاياي بسياري نيز ميباشد. يكي از امتيازات تحليل SWOT را مي توان كوشش آن در اتصال عوامل داخلي و خارجي براي توليد يك استراتژي جديد بيان كرد. از ديگر مزاياي بكارگيري تحليل SWOT در سازمانها اين است كه به مديران بينشي ميدهد تا بخشهاي مختلف سازمان را به خوبي شناخته، بررسي و مميزي كنند و در نهايت اقدامات مؤثرتري را انجام دهند. از اين رو صاحبنظران زيادي اين تحليل را به عنوان يکي از سودمندترين روشهاي تدوين استراتژي ميدانند.
يکي از ايرادات عمده تحليل SWOT عدم تمرکز کافي بر روي مقوله مزيت رقابتي ميباشد. ديدگاههاي مختلفي وجود دارند که تمام تمرکز خود را در تدوين استراتژيهاي سازمان، بر روي دستيابي به مزيت رقابتي قرار دادهاند. يکي از جديدترين و مطرحترين اين ديدگاهها، ديدگاه مبتني بر منابع (RBV) ميباشد. اين ديدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمنديهاي سازمان جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار معطوف نموده است. ترکيب صحيح ديدگاه مبتني بر منابع با تحليل SWOT ميتواند ابزاري ايجاد کند که از مزاياي توأم تحليل SWOT و ديدگاه مبتني بر منابع برخوردار باشد.
در اين تحقيق هدف آن است که علاوه بر استفاده از ديدگاه مبتني بر منابع جهت افزايش کارايي تحليل SWOT در زمينه دستيابي سازمان به مزيت رقابتي پايدار، با شناخت دقيق معايب تحليل SWOT و بر طرف نمودن آنها با روشها و ابزارهاي موجود، الگويي کارا جهت تدوين استراتژيهاي سازمان حاصل گردد.
۱-۳ سؤالات و اهداف پژوهش
سؤالات اساسي که در اين پژوهش به دنبال يافتن پاسخ آنها هستيم، عبارتند از:
* آيا تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع ميتوانند در کنار يکديگر به عنوان الگويي تلفيقي براي تدوين استراتژي به کار گرفته شوند؟
* آيا استفاده از ديدگاه مبتني بر منابع جهت افزايش کارايي تحليل SWOT در زمينه دستيابي سازمان به مزيت رقابتي پايدار مؤثر خواهد بود؟
* آيا الگوي تلفيقي مذکور از کارايي مناسبي براي تدوين استراتژيهاي سازماني برخوردار است؟
بر اساس سؤالات مذکور، اهداف اصلي اين پژوهش به شرح زير ميباشد:
* استفاده از ديدگاه مبتني بر منابع جهت افزايش کارايي تحليل SWOT در زمينه دستيابي سازمان به مزيت رقابتي پايدار
* دستيابي به الگويي کارا جهت تدوين استراتژيهاي سازماني
۱-۴ فرضيات مورد آزمون
در اين پژوهش، به دنبال مطالعه و بررسي فرضيات زير هستيم:
۱٫ بکارگيري ديدگاه مبتني بر منابع ميتواند کارايي تحليل SWOT را در زمينه دستيابي سازمان به مزيت رقابتي افزايش دهد.
۲٫ تلفيق تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع ميتواند منجر به افزايش کارايي استراتژيهاي تدوين شده گردد.
۱-۵ روش تحقيق
در اين پژوهش ابتدا با انجام مطالعات کتابخانهاي، اطلاعات لازم در مورد برنامهريزي استراتژيک، مدلها و رويکردهاي تدوين استراتژي (خصوصاً تحليل SWOT رويکرد مبتني بر منابع) و مزيت رقابتي جمعآوري شده و در مرحله بعد به بسط تئوريک مدل تلفيقي بر اساس تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع پرداخته خواهد شد. سپس به منظور بررسي اعتبار مدل، نتايج پيادهسازي آن در شرکت بينالمللي مهندسي سيستمها و اتوماسيون به عنوان مطالعه موردي بررسي خواهد شد.
اين پژوهش از نوع توصيفي ميباشد و از حيث روش جزء تحقيقات مطالعه موردي قرار دارد.
۱-۶ ساختار گزارش
گزارش پژوهش حاضر در پنج فصل تهيه گرديده است. فصل اول به کليات تحقيق شامل تعريف مسأله و ضرورت انجام تحقيق، سؤالات و اهداف پژوهش، فرضيات مورد آزمون و روش تحقيق اختصاص دارد. در فصل دوم ادبيات موضوع بررسي خواهد شد و در فصل سوم مدل تلفيقي تدوين استراتژي معرفي خواهد شد. فصل چهارم به شرح تفصيلي نتايج پيادهسازي مدل در سازمان مورد بررسي اختصاص دارد و در فصل پنجم به بررسي و ارزيابي نتايج، اعتبارسنجي مدل و نتيجهگيري کلي پرداخته خواهد شد.
۲- فصل دوم
فصل دوم: مروري بر مفاهيم مديريت استراتژيک و ارتباط آن با مزيت رقابتي
۲-۱ مقدمه
پس از انقلاب صنعتي در غرب، مسأله عمدهاي كه شركتها با آن گريبانگير بودند، امور مالي شركت، نحوه برنامهريزي ، سازماندهي و هدايت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا كه در اين زمان شركتها با تغييرات زياد محيطي مواجه نبودند و تقاضا بسيار بيشتر از عرضه براي توليد آنها وجود داشت و هر چه كه توليد ميكردند به فروش ميرفت. بنابراين تنها دغدغه و تمركز آنها بر تهيه بودجه مالي با افق زماني يکساله بود. بر همين اساس به “بودجهريزي و کنترل مالي” روي آوردند.
در دهه ۱۹۵۰ ، شركتها كمكم با ورود تعداد زياد رقبا، كاهش تقاضا، افزايش آگاهي مشتريان، تحولات محيطي و… مواجه شدند. در چنين وضعيتي تمركز صرف بر امور مالي و تأكيد بر برنامه ريزي مالي ممكن بود سازمانها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر اين اساس سازمانها متوجه شدند كه بايد از افق زماني يکساله به افق زماني بلندمدتتر رو آورده و دست به پيشبيني آينده بزنند، چرا كه در غير اين صورت ممكن بود با رويدادهاي پيش بيني نشدهاي مواجه شوند كه خطرات زيادي براي آنها ايجاد كند. از اين رو “برنامهريزي بلندمدت” يا “برنامهريزي مبتني بر پيشبيني فروش” شکل گرفت.
از دهه ۱۹۶۰ به بعد تغييرات محيطي زيادي رخ داد و رقابت در بازار شدت بيشتري گرفت. در اين زمان با توجه به پيچيدگي و عدم ثبات و اطمينان محيطي، امکان پيشبيني صحيح آينده بر مبناي روند گذشته مقدور نبود. در دهه ۱۹۷۰ بحث شکستن سازمانهاي بزرگ به واحدهاي مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استيل مطرح گرديد و “برنامهريزي در واحدهاي استراتژيک کسب و کار۱” شکل گرفت. در اين واحدهاي کوچک خودمختار، به دليل پيچيدگيهاي کمتر سازماني و مديريتي، امکان برنامهريزي به صورت کاراتري فراهم گرديد.
اگرچه هريک از واحدهاي کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمايند، اما در مجموع ايجاد همگرايي بين اهداف و عملکرد اين واحدها تا حدي مشکل بود، از اين رو مفهوم جديدي تحت عنوان “برنامهريزي استراتژيک کسب و کار۲” مطرح گرديد. در اين روش، برنامهريزي نه تنها در سطح واحدهاي استراتژيک کسب و کار ، بلکه در سطح يک بنگاه اقتصادي مد نظر بود. اين روش که در دهه ۱۹۸۰ معرفي گرديد، امکان برقراري ارتباط بين واحدهاي استراتژيک کسب و کار و واحدهاي وظيفهاي را از طريق برنامهريزي در سطوح مختلف مديريتي ميسر ساخت. در واقع طي اين روش، برنامهريزي در سه سطح بنگاه۳، کسب و کار۴ و وظيفهاي۵ صورت ميپذيرد.
در مسير تکاملي فرآيند برنامهريزي، در دهه ۱۹۸۰ بحث “مديريت استراتژيک” مطرح شد. مديريت استراتژيک مفهوم برنامهريزي را در ارتباط با ساير اجزاي سازماني نظير فرهنگ، ساختار، فرآيندها و سيستمها مي‌بيند. در واقع در صورت عدم توجه به ساير اجزاي سازمان، فرآيند برنامهريزي ممکن است منجر به شکست شود.
در اين فصل ضمن توصيف مفاهيم مديريت استراتژيک به شرح رويکردهاي مختلف آن با تمرکز بر رويکردهاي SWOT و مبتني بر منابع پرداخته و مطالبي در مورد مزيت رقابتي بيان ميگردد.
۲-۲ مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک عبارتست از : “تصميمات و فعاليتهاي يکپارچه شده در جهت تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژيهاي مؤثر”[۱]. مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آيندة خود به صورت انفعالي عمل ننمايد. اين شيوه برنامهريزي باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليتهايش به گونه‌اي درآيدكه? ?به? ?صورتي? ?مبتکرانه? ?و? ?پيشگامانه? ?در? ?صنعت? ?مربوطه اعمال نفوذكند (نه اينكه تنها در برابركنش‌ها واكنش نشان دهد) و بدينگونه سرنوشت خود را رقم زده وآينده را تحت كنترل خود درآورد .
از? ?نگاه? ?کلي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك، كمك به سازمان براي انتخاب راهها يا گزينه‌هاي استراتژيك از طريق روشهاي منظم‌تر، معقول‌تر و منطقي‌تر ميباشد. بدينگونه سازمان ميتواند استراتژيهاي بهتري را تدوين نمايد?.?
يكي از هدفهاي اصلي مديريت استراتژيك، ايجاد تفاهم و تعهد هرچه بيشتر مديران و كاركنان مي‌باشد. به? ?باور? ?بعضي? ?از? ?استراتژيستها مسئله تفاهم از مهمترين منافع مديريت استراتژيك است? ?و? ?حتي? ?در? ?مواردي تعهد پس ازآن قرار ميگيرد[۲].
سازمانها با پي بردن به اين واقعيت كه برنامهريزي بايد با مشاركت كاركنان و مديران سطوح پائين‌تر انجام شود، مي‌كوشند فرآيند مديريت استراتژيك را هرچه بيشتر غيرمتمركز نمايند. در سازمانهايي? ?که? ?مديريت? ?بر پايه? ?برنامهريزي? ?استراتژيک? ?عمل? ?ميکند، برنامه‌ريزي غيرمتمركز بوسيله مديران صف، جايگزين برنامه‌ريزي متمركز بوسيله مديران ستادي شده است. فرآيند مزبور مبتني بر فعاليتهايي است كه در زمينه يادگيري، كمك كردن، آموزش دادن و حمايت نمودن انجام مي‌شود و تنها درچارچوب يا قالب كاغذبازي‌هايي نيست كه بين مديران ارشد اجرايي انجام مي‌گيرد .
درمورد منافع اقتصادي، نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهدكه سازمانهايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند (درمقايسه با سازمانهايي كه از اين شيوه مديريت يا مفاهيم آن استفاده نمي‌كنند) سودآورترند[۲]. سازمانهايي كه عملكردي عالي دارند بصورتي منظم برنامه‌ريزي مي‌كنند تا همواره آماده رويارويي با نوسانات وتغييراتي باشندكه درمحيطهاي داخلي و خارجي سازمان رخ مي‌دهند. سازمانهايي كه سيستمهاي برنامه‌ريزي آنها با تئوري مديريت استراتژيك همخواني زيادي دارد معمولاً در دوره‌هاي بلندمدت، از نظر مالي عملكرد بسيار بهتري داشته و با توجه به انتظاراتي كه از نتايج كوتاهمدت و بلندمدت دارند، تصميماتي آگاهانه‌تر اتخاذ مي‌نمايند. از سوي ديگر اغلب سازمانهايي كه عملكردي ضعيف دارند، عموماً شرايط آينده را پيش‌بيني نمي‌كنند و به فعاليتهايي با ديد كوتاهمدت مي‌پردازند که بازتابي از شرايط احتمالي آينده نيست[۲].
منافع غيراقتصادي برنامه‌ريزي و بالتبع آن مديريت استراتژيك اين? ?است که علاوه بر اينكه به سازمانها كمك مي‌كند? ?تا دچار مشكلات مالي نشوند،? منافع محسوس ديگري? ?مانند افزايش آگاهي آنها از تمهيدات خارجي، دركي بهتراز استراتژي‌هاي سازمانهاي رقيب، افزايش بهره‌وري كاركنان، كاهش مقاومت در? برابر? تغييرات و …? ?را در پي دارد. مديريت استراتژيك بر ميزان توانايي سازمان براي جلوگيري از بروز مسائل مي‌افزايد، زيرا اين? ?شيوه? ?مديريتي باعث مي‌شود كه روابط متقابل بيشتري بين مديران بخشها و دواير گوناگون ايجاد شود. اين? رابطه متقابل يا تعامل، سازمانها را قادر مي‌سازدكه مديران وكاركنان خود را تقويت (تغذيه فكري) نمايند، ‌زيرا آنها در تعيين هدفهاي سازماني سهيم مي‌شوند و به آنها تفويض اختيار مي‌شود تا خدمات و محصولات بهتري را ارائه نمايند و به نقشي كه در امور ايفا مي‌نمايند ارج نهاده ميشود[۲].
همانطور که قبلاً بيان شد، مديريت استراتژيک? ?از? ?سه? فاز? ?عمده? ?زير? تشکيل? ?شده? ?است?:?
الف? : ?تدوين? ?استراتژيها
ب? : ? اجراي? ?استراتژيها
ج?:? ? ? ارزيابي? ?استراتژيها
در مرحله تدوين استراتژيها، مأموريت شرکت تعريف شده، عواملي که در محيط خارجي سازمان را تهديد ميکنند يا فرصتهايي را به وجود ميآورند، همچنين نقاط ضعف و قوت داخلي سازمان شناسايي مي‌گردند. سپس اهداف بلندمدت تعيين شده، استراتژيهاي گوناگون جهت نيل به اهداف بررسي ميشوند و استراتژيهاي خاص که تأمينکنندهي اهداف هستند، انتخاب ميگردند[۲]. برخي از مسائلي که در زمينه تدوين استراتژي مطرح ميشوند عبارتند از: تعيين نوع فعاليتي که شرکت ميخواهد به آن بپردازد، فعاليتهايي که مي‌خواهد از آنها خارج شود، شيوه تخصيص منابع، تصميمگيري درباره گسترش دادن يا متنوع ساختن فعاليتها، تصميمگيري درباره ورود به بازارهاي بينالملل يا گسترش بازار داخلي، تعيين اين که آيا شرکت بر آن است که در شرکتهاي ديگر ادغام شود يا يک مشارکت تشکيل دهد، شيوه مصون ماندن از حرکات تند شرکتهاي رقيب و… .
بعد از تدوين و آماده نمودن برنامههاي استراتژيک، اولين فعاليتي که بايد انجام گيرد سازماندهي استراتژي‌ها براي اجراي موفقيت آميز آنهاست. اجراي استراتژيها ايجاب ميکند که سازمان هدفهاي سالانه در نظر بگيرد، سياستها را تعيين کند، در کارکنان ايجاد انگيزه نمايد و تخصيص منابع را به گونهاي انجام دهد که استراتژيهاي تدوين شده به اجرا درآيد. همچنين توجه به فرهنگ سازماني و به وجود آوردن ارزشهاي مشترک در راستاي پِيادهسازي استراتژيهاي تدوين شده، يکي از عوامل مهم در اجراي موفقيت آميز استراتژيها به شمار ميآيد[۱].
مرحله ارزيابي استراتژيها، چگونگي روند اجراي استراتژيِها و ميزان موفقيت در اهداف و برنامهها را نشان خواهد داد. در اين مرحله عوامل داخلي و خارجي که پايه و اساس استراتژي هاي کنوني قرار گرفته اند بازبيني ميشوند، عملکردها مورد سنجش قرار ميگيرند و اقدامات اصلاحي لازم صورت ميپذيرد.
در اين تحقيق تمرکز اصلي بر روي فاز تدوين استراتژيها ميباشد. مدلها و رويکردهاي مختلفي به منظور تدوين و استخراج استراتژيهاي سازمان وجود دارد که در ادامه به توضيح مفصل آنها ميپردازيم.
۲-۳ رويکردهاي تدوين استراتژي
نگرشهاي گوناگوني در طول زمان در فضاي مديريت استراتژيک به ويژه تدوين استراتژي شکل گرفته است که هريک کانون تمرکزي براي خود برگزيدهاند. همچنين دستهبنديهاي مختلفي از نگرشها و رويکردهاي تدوين استراتژي توسط صاحبنظران مطرح گرديده است که هريک از زاويه خاصي به تقسيمبندي اين رويکردها پرداختهاند. به عنوان مثال هريسون و جان۶ هفت رويکرد “تجزيه و تحليل وضعيت”، “جبرگرايي محيطي۷″، “اصل اعمال قدرت۸″، “استراتژي از پيش تعيين شده۹″، “استراتژي در حال تکوين۱۰″، “مديريت ذينفعان۱۱” و “ديدگاه مبتني بر منابع” را مطرح ميکنند[۳]. هاجتس و ورتمن۱۲ رويکردهاي “برنامهريزي يکپارچه شده”، “تحقيق انطباقپذيري”، “شهودگرايي”، “مشخص نمودن عوامل استراتژيک”، “انتخاب حيطه فعاليت مناسب” و “تقليد” را عنوان ميکنند[۴]. کوسومانو۱۳ پنج نظريه ” تكاملي۱۴″،” انقلابي۱۵″، “سازمان صنعتي۱۶″، ” اقتصادي چامبرلين۱۷″، “اقتضائي۱۸″ و” مبتني بر منابع” را معرفي ميکند[۵]. در يک تقسيمبندي ديگر، علياحمدي رويکردهاي “فرآيند پايه‌ برنامه‌ريزي استراتژيک۱۹″، “برنامه‌ريزي مبتني بر منابع”، “رويکرد مبتني بر ارزش افزوده۲۰″، “برنامهريزي مبتني بر ارزش‌هاي مديريتي۲۱″، “برنامه‌ريزي مبتني بر هدف۲۲″، “رويکرد مبتني بر سناريو پردازي۲۳″، “خود سازمان‌دهي۲۴″، “افزون‌گرايي منطقي۲۵″، “رويکرد مبتني بر قواعد ساده۲۶″، ” قاعده‌شکني و نوآوري”، “رويکرد مذاکرات استراتژيک” و “رويکرد استفاده از منابع ديگران۲۷” را به عنوان مبناي برنامهريزي استراتژيک مطرح ميکند[۶]. همانطور که گفته شد صاحبنظران مختلف بر اساس معيارهاي متفاوتي به تقسيمبندي رويکردهاي تدوين استراتژي پرداختهاند. برخي تقسيمبندي را بر اساس نحوه و چگونگي انجام فرآيند تدوين استراتژي انجام دادهاند. اما برخي ديگر از صاحبنظران منشأ شکلگيري استراتژيهاي سازمان را ملاک تقسيمبندي قرار دادهاند که بر اين اساس مي‌توان ديدگاههاي تأثيرگذار بر شكلگيري استراتژي را در سه دسته كلي طبقه بندي كرد:
الف) نظريات با گرايش محيطي: ديدگاههايي هستند كه محيط را يا به صورت تكاملي و يا بصورت انقلابي در حال تغيير و تحول در نظر ميگيرند و معتقدند كه سازمان مجبور است براي حفظ حيات خود، با خواستهها و تحولات محيطي سازگار شود. نظرياتي مانند تكامل، انقلابي، سناريو پردازي، سازمان صنعتي، جبرگرايي و استراتژي اضطراري را ميتوان در اين دسته قرار داد.
ب) نظريات با گرايش داخلي (سازماني): براساس نظريات با گرايش سازماني، با وجود اينكه محيط ممكن است همواره يا بصورت يكباره تغيير نمايد، ولي سازمان موجود بياختيار و بي فكر نيست كه به هر خواسته محيطي تن در داده و اسير آن شود، بلكه سازمانها داراي قابليتها، صلاحيتها و شايستگيهايي بوده و از برخي حمايتها برخوردار هستد كه ميتوانند به واسطه آنها و با تفكر لازم، محيط مناسب خود را انتخاب و حتي بر محيط تأثيرگذار باشند . نظريات چامبرلين، اقتضايي، اصل اعمال قدرت، استراتژي محتاطانه، قاعده‌شکني و نوآوري، تجزيه و تحليل افراد ذينفع و ديدگاه مبتني بر منابع را ميتوان در اين دسته به حساب آورد.
ج) نظريات با گرايش داخلي- خارجي: با ترکيب تئوريهايي كه براي تدوين استراتژيها، يا به داخل سازمان و يا به خارج آن توجه ميكنند، ديدگاههايي حاصل شده که در چارچوب آن، اهميت هر دو محيط دروني و بيروني در تدوين استراتژي در نظر گرفته ميشود. رويکردهاي تجزيه و تحليل وضعيت يا به طور خاص تحليل SWOT در اين دسته قرار ميگيرد.
در ادامه به معرفي برخي از رويکردهاي مطرح تدوين استراتژي به ويژه تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع که در اين پژوهش مورد توجه ما هستند، ميپردازيم.
۲-۳-۱ تئوري سازمان صنعتي
از ديگر رويكردهاي معروف، تئوري سازمان صنعتي است که ميسون۲۸ و بين۲۹ آن را مطرح کردهاند[۵۹]. رويكرد سازمان صنعتي در واقع به بررسي دلايل ساختاري تفاوت در سودآوري صنايع مي پردازد .مدل سازمان صنعتي ، تفاوتي بين شركت ها از نظر منابع دروني و منحصر به فرد آنها يا دانشي كه قادر است براي يك شركت نسبت به رقبايش برتري ايجاد كند ، قائل نيست. به بيان ديگر شرايط موجود را براي تمام شركتهاي فعال در يك صنعت، يكسان ديده و فرض بر اين داردكه عوامل توليد به راحتي قابل جابه جايي و خريد و فروش هستند . اين مدل توضيح مي دهد كه يك شركت چه محيطي را بايد انتخاب كند تا برآيند نيروهاي موجود در آن، منافع شركت را تضمين نمايد.. اما به اينكه خود شركت چه كار بايد بكند يا فعاليتهاي خود راچگونه ساماندهي كند، پرداخته نشده است. لذا نميتواند دليل تفاوت در سودآوري شركتهاي مختلف يك صنعت را بيان نمايد. در حالي که براي آنها شرايط محيطي يكساني را متصور است[۷]. ‌‌
۲-۳-۲ رويکرد مبتني بر سناريو
اين روش زماني به کار گرفته مي‌شود که چند نيروي خارجي با تأثيرات مختلف بر سازمان وجود داشته باشد. بعنوان مثال تغيير در قوانين، تغييرات اقتصادي و اجتماعي و غيره. در اين رويکرد از بين عوامل تأثيرگذار، به انتخاب محتملترين عوامل پرداخته شده و اين عوامل مورد ارزيابي و تحليل قرار ميگيرند. عواملي که امکان دارد سازمان را در يک افق زماني تحت تأثير قرار دهد (مثلاً در ۳ يا ۵ سال آينده). در ادامه براي هر تغيير پيش رو، سه سناريوي متفاوت براي آينده پيشبيني ميشود (بهترين، بدترين و معقولترين سناريو) که ممکن است بر اثر تغييرات، سازمان با آنها مواجه شود. در نهايت آنچه که سازمان ممکن است انجام دهد يا استراتژيهاي بالقوه جهت پاسخگويي به هريک از سناريوها را ميتوان تبيين نمود. بدين ترتيب ميتوان نسبت به شناسايي استراتژيها يا تمهيداتي که ممکن است پاسخي مناسب براي تغييرات احتمالي خارجي باشند، اقدام نمود[۶].
نکتهي قابل ذکر اين است که اين رويکرد ممکن است به همراه ساير مدلها براي اطمينان از پوشش صحيح تفکرات استراتژيک به ويژه به هنگام شناسايي موضوعات و اهداف استراتژيک به کار گرفته شود.
۲-۳-۳ نگرش جبرگرايي محيطي
در اين نگرش، به تعيين استراتژيهايي که بهترين تناسب را با نيروهاي محيطي، فني و انساني در يک مقطع زماني خاص خواهد داشت و نيز تلاش براي اجراي آن استراتژي پرداخته ميشود. بر طبق اين ديدگاه، موفقترين سازمانها، آنهايي خواهند بود که بهترين سازگاري را با نيروهاي موجود داشته باشند. به عبارت ديگر محيط نخستين عامل تعيين کننده استراتژي است[۳]. لذا اين ديدگاه اشتراکات زيادي با رويکرد سازمان صنعتي دارد.
۲-۳-۴ نگرش اعمال قدرت
اين نگرش فرض ميکند که سازمانها مجبور نيستند که تسليم نيروهاي موجود در محيط شوند. سازمانها ميتوانند محيط خود را از طريق پيمانهاي استراتژيک با ذينفعان، تبليغات، اعمال نفوذهاي سياسي و حجم متنوعي از ديگر فعاليتها ايجاد نمايند. البته توانايي سازمانهاي کوچکتر براي تأثيرگذاري مستقل بر برخي از اجزاي محيط خارجي خود همچون ادارات و آژانسهاي دولتي و ملي تا حدي محدود است. به هر حال آنها ميتوانند تأثير بيشتري بر نيروهاي کار محلي و داخلي خود داشته باشند.
اين رويکرد در واقع نقطه مقابل نگرش جبرگرايي محيطي ميباشد. هريسون و جان معتقدند سازمانهايي که به طور مطلوب اداره ميشوند، به طور همزمان در هر دو فرآيند يعني تعيين بخشهايي از محيط که سازمان مي‌تواند برخي کنترلها را بر آنها داشته باشد و نيز انطباق با مقتضيات محيطي غير قابل کنترل و بسيار تأثيرگذار، درگير هستند. در واقع به استفاده همزمان از نگرشهاي جبرگرايي محيطي و اعمال قدرت معتقدند[۳].
۲-۳-۵ نظريه اقتصادي چامبرلين
اين نظريه بر اين باور است كه در قالب تغييرات تكاملي محيطي، يك شركت و سازمان مجبور نيست كه خود را به طور كامل به تحولات محيطي بسپارد بلكه ميتواند خود را به نوعي از رقبايش متمايز سازد چرا كه داراي يك سري صلاحيتها، منابع، استراتژيها و توانمنديهايي بوده و از برخي حمايتهاي قانوني نيز برخوردار مي باشد. بر اين اساس سازمان ميتواند بين قوتها و ضعفهاي خود و فرصتها و تهديدهاي محيطي تناسب برقرار نمايد[۵].
۲-۳-۶ نظريه اقتضايي
اين نظريه نيز به تعامل سازمان و محيط در سطوح مختلف صنعت، گروه استراتژيك و شركت معتقد است. براساس اين نظريه عملكرد سازماني حاصل تعامل بين نيروهاي محيطي و عمليات استراتژيك شركت مي‌باشد. به طوري كه يك شركت ميتواند از پيش فعال بوده و براي تعامل مناسب بين قوتها و ضعفهاي خود با فرصتها و تهديدهاي محيطي برنامهريزي نمايد[۵].
نظريات اقتصادي چامبرلين و اقتضايي، مشابه نظريه اعمال قدرت، فرض را بر آن قرار ميدهند که سازمانها ناگزير نيستند که خود را با نيروهاي موجود در محيط وفق دهند و ميتوانند از طريق ارتباطات قوي با ذينفعان، وارد آوردن فشارهاي سياسي و انواع تمهيدات ديگر به طور نسبي محيط دلخواه خويش را ايجاد کنند. البته اين مسأله براي سازمانهاي بزرگتر مفهوم بيشتري پيدا ميکند.
۲-۳-۷ رويکرد تدوين استراتژي مبتني بر ذينفعان
اين رويکرد، سازمان را از ديدگاه صاحبان آراي داخلي و خارجي كه منافع بسياري در سازمان دارند در نظر ميگيرد. مديريت اين ذينفعان بايد به طريقي صورت گيرد كه سازمان بتواند به اهداف و مقاصد خود كه بوسيله خواستههاي ذينفعان اصلي تعيين ميشود، دست يابد. يكي از انتقادات عمومي به نگرش ذينفعان اين است كه به وضعيتي منجر ميشود كه در آن همه (يا بيشتر) ذينفعان به طور مساوي در فرآيند تصميمگيري دخالت داده مي‌شوند؛ هرچند كه اين انتقاد يك تصور غلط است. يكي از اولين فعاليتهاي مرتبط با تجزيه و تحليل ذينفعان، تعيين اولويتهاي هر ذينفع ميباشد. براي مثال در بيشتر سازمانها، مالكان و مشتريان نسبت به واسطههاي مالي يا گروههاي ذينفع خاص اولويت مديريتي بالاتري خواهند داشت[۳].
بنابراين تمايز قائل شدن ميان تجزيه و تحليل ذينفع و مديريت او مفيد خواهد بود. تجزيه و تحليل ذينفع، مستلزم شناسايي و اولويتبندي ذينفعان اصلي، ارزيابي نيازها و گردآوري عقايد آنها و تلفيق اين شناخت با فرآيندهاي مديريت استراتژيک، همچون برقراري جهتگيريهاي استراتژيک و تدوين و پيادهسازي استراتژي‌هاست. سازمانها ميتوانند اطلاعات گردآوري شده از ذينفعان را براي تدوين استراتژيها و پيادهسازي برنامهها به كار گيرند. همچنين ميتوانند اطلاعات گرفته شده از ذينفعان را براي پيشبيني واكنشهاي خود نسبت به اقدامات برنامهريزي شده در داخل و خارج به كار بندند. از سوي ديگر، مديريت ذينفع شامل برقراري ارتباط، مذاكره، عقد قرارداد و اداره روابط با ذينفعان و ايجاد انگيزش در آنها به منظور رفتار كردن به روشي است كه براي سازمان و ديگر ذينفعان آن سودآور باشد. درواقع فرآيندهاي مرتبط با تجزيه و تحليل و مديريت ذينفع داراي تداخل (همپوشاني) ميباشد. به طور مثال شركتي ممكن است يك تحقيق پيمايشي را به كار بندد تا هم اطلاعات در زمينه نيازهاي مشتريان و هم درباره خدمات جديد را فراهم آورد. موضوع اصلي اين است كه بسياري از سازمان‌هاي موفق آموختهاند كه راهبردهاي همكاري با ذينفعان خارجي ميتواند به مزيتهاي رقابتي در محيط رقابتي کنوني منجر شود[۳].
۲-۳-۸ تجزيه و تحليل SWOT
دراصطلاح، فرآيند شناسايي، بررسي و ارزيابي متغيرهاي موثر و بالقوه داخلي و محيطي را تجزيه و تحليل SWOT گويند. واژه SWOT برگرفته از اين لغات مي باشد:
S : Strengthبه معني قوت
Weakness : W به معني ضعف
O: Opportunityبه معني فرصت
T:Threat به معني تهديد
هدف از تحليل SWOT، شناسايي نقاط قوت و ضعف يك مجموعه و فرصتها و تهديدها در محيط است. با شناخته شدن اين عوامل، برنامههايي تدوين ميشوند كه بر اساس نقاط قوت، مقابله با نقاط ضعف، بهره برداري از فرصتها و مقابله با تهديدها شكل گرفتهاند.
براي اينكه سازمان موفق باشد بايد اهداف آيندهاش را بر نقاط قوتش متمركز سازد و سعي در رفع ضعف‌هايش كند. پاسخ مناسب به نقاط ضعف و قوت داخلي، يك جزء ضروري از فرآيند مديريت استراتژيك است ولي موفقيت سازمان زماني به دست ميآيد كه در مقابل فرصتها و تهديدهاي خارجي هم عكسالعمل مناسب انجام دهد. شناسايي تمام اين نقاط ضعف و قوت داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي و بهره جستن از آنها جهت تدوين استراتژي در تحليلSWOT صورت ميپذيرد[۸].
همانطور که بيان شد، در تحليل SWOT عوامل مؤثر بر شرکت يا سازمان به دو دسته عوامل بيروني يا خارجي و عوامل دروني يا داخلي تقسيم ميشود.

دسته بندی : 22

پاسخ دهید