۱-۴-۴-۲)ترکيب و تيم پياده سازي ERP22
2-4-4-2) قهرمانان پروژه۲۳
۳-۴-۴-۲)کميته راهبري۲۳
۵-۴-۲) تطبيق پذيري متقابل۲۴
۱-۵-۴-۲) انتخاب سيستم متناسب و سفارشي سازي سيستم۲۴
۲-۵-۴-۲) بازمهندسي فرآيندهاي کسب و کار۲۵
۶-۴-۲) مديريت تغيير۲۵
۱-۶-۴-۲) مديريت رفتاري کارکنان۲۶
۱-۱-۶-۴-۲) مديريت عوامل نگرشي کارکنان۲۷
۲-۱-۶-۴-۲) مشارکت کارکنان۳۵
۲-۶-۴-۲) مديريت فرهنگ (براي تغيير)۳۵
۷-۴-۲) ارتباطات برون سازماني و درون سازماني۳۷
۸-۴-۲) زيرساختارهاي سازماني و مديريت آن۳۸

۱-۸-۴-۲) سيستم هاي قديمي موجود۳۸
۲-۸-۴-۲) مديريت کيفيت اطلاعات۳۹
۹-۴-۲) مشخصات سازماني۳۹
۱۰-۴-۲) آموزش و کارآموزي۴۱
۱۱-۴-۲) نظارت، بازخور و ارزيابي عملکرد۴۲
۱۲-۴-۲) توسعه، تست و اشکال يابي نرم افزار۴۳
۱۳-۴-۲) انتخاب عرضه کننده مناسب ERP44
14-4-2) انتخاب مشاورين مناسب۴۵
۱۵-۴-۲) مديريت زنجيره تامين۴۵
۵-۲) مدل هاي طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت:۵۱

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

۶-۲) ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي ERP65
7-2) سازمان هاي خدماتي دولتي و مشخصات آن:۷۲
۸-۲) مدل مفهومي تحقيق:۷۸
فصل سوم: روش تحقيق۸۲
۱-۳) مقدمه۸۳
۲-۳) طرح تحقيق۸۳
۱-۲-۳)پارادايم تحقيق۸۳
۲-۲-۳)جهت گيري تحقيق۸۴
۳-۲-۳)رويکرد تحقيق۸۵
۴-۲-۳)صبغه تحقيق۸۵
۵-۲-۳)نوع تحقيق۸۶
۶-۲-۳)استراتژي هاي تحقيق۸۷
۷-۲-۳)اهداف اصلي تحقيق۸۸
۸-۲-۳)روش جمع آوري اطلاعات۹۰
۹-۲-۳) ابزار جمع آوري اطلاعات۹۰
۱۰-۲-۳) تعريف و تبيين متغيرهاي تحقيق۹۲
۱-۱۰-۲-۳) تعريف مفهومي متغيرهاي تحقيق۹۲
۲-۱۰-۲-۳) تعريف عملياتي متغيرهاي تحقيق۹۲
۱۱-۲-۳)روايي و پايايي۹۳
۱-۱۱-۲-۳) روايي۹۳
۱-۱-۱۱-۲-۳) روايي مبتني بر کيفيت نمونه گيري۹۴
۲-۱-۱۱-۲-۳) روايي مبتني بر ابزار( سنجه)۹۴
۲-۱۱-۲-۳) پايايي۹۶
۱۲-۲-۳) جمعيت آماري۱۰۰
۱۳-۲-۳) نمونه گيري تحقيق۱۰۱
۱-۱۳-۲-۳) روش نمونه گيري۱۰۱
۲-۱۳-۲-۳) واحد نمونه و حجم نمونه۱۰۱
۳-۱۳-۲-۳ ) نحوه اندازه گيري متغيرها (مقياس متغيرها)۱۰۲
۳-۳) مطالعه موردي۱۰۲
۴-۳) روش هاي تجزيه و تحليل اطلاعات۱۰۶
۱-۴-۳) رياضيات مجموعه هاي فازي۱۰۶
۲-۴-۳) آزمون همبستگي ها۱۱۷
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده ها۱۱۹
۱-۴) مقدمه۱۲۰
۲-۴)تعيين عوامل حياتي موثر بر پياده سازي ERP:120
3-4) احتساب ميزان تعلق هر يک از عوامل به اجزاء مدل طبقه بندي۱۲۶
۴-۴) تعيين وضعيت موجود و نواحي شکاف۱۳۹
۵-۴) تشخيص سبد راهبردهاي اولويت دار سازمان۱۴۹
فصل پنجم: تحليل يافته ها و نتيجه گيري۱۵۹
۱-۵) مقدمه۱۶۰
۲-۵)نتايج حاصل از تحقيق۱۶۰
۳-۵)محدوديت هاي تحقيق۱۶۶
۴-۵) پيشنهادات براي تحقيقات آتي۱۶۷
منابع فارسي:۱۶۹
منابع لاتين:۱۷۰
ضمائم و پيوست ها۱۸۷
پرسشنامه شماره۱: ارزيابي روايي مدل طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP در سازمان۱۸۸
پرسشنامه شماره۲: تعيين وضعيت عوامل حياتي موفقيت براي پياده سازي موفق يک سيستم ERP191
پرسشنامه شماره ۳: ارزيابي درجه تعلق (اهميت ناحيه اي) هر يک از عوامل حياتي موفقيت ERP193
پرسشنامه شماره۴ : ارزيابي وضعيت عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP (وضعيت موجود)۱۹۶
پرسشنامه شماره ۵: ارزيابي شدت توزيع شکاف موجود هر عامل در نواحي ششگانه مدل ارزيابي آمادگي۱۹۸
پيوست ۶: انواع روايي مبتني بر نمونه (ويژه پژوهش هاي تجربي)۲۱۲
نمايه ها:۲۱۴
فهرست جداول:
جدول ۱-۲) تاثير شاخص آمادگي فناوري بر مدل پذيرش فناوري (پاراسورامن و کالبي، ۲۰۰۱) …………………………………۳۴
جدول ۲-۲) وضعيت پوشش عوامل مختلف حياتي موفقيت در مطالعات پيشين ……………………………………………………………۴۷
جدول ۳-۲) چارچوب پياده سازي عوامل حياتي موفقيت (کنشو، ۱۹۹۹) ……………………………………………………………………..۵۱
جدول ۴-۲) چارچوب طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP(المشعري و همکاران، ۲۰۰۳)…………………۵۸
جدول ۵-۲) طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت مطابق با مراحل اصلي پياده سازي (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵) …………..۶۰
جدول ۶-۲) چارچوب طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت مبتني بر تئوري مديريت سنتي (بردلي، ۲۰۰۸) ………………..۶۳
جدول ۷-۲ ) طبقه بندي فرآيند خدمات (سيلوسترو و همکاران، ۱۹۹۲) ……………………………………………………………………..۷۴
جدول ۱-۳) مقايسه انواع استراتژي هاي تحقيق و فرم سوالات مرتبط با آن ها در يک تحقيق (يين، ۲۰۰۳)………………۸۸
جدول ۲-۳ ) کاربرد انواع مصاحبه ها در يک تحقيق با توجه به هدف تحقيق (دانايي و همکاران، ۱۳۸۷) …………………..۹۱
جدول ۳-۳ ) تعريف عملياتي (مدل عملياتي) متغيرهاي تحقيق (عوامل حياتي موفقيت) ……………………………………………..۹۳
جدول ۴-۳) ارزيابي وضعيت انواع روايي تحقيق ……………………………………………………………………………………………………………….۹۵
جدول ۵-۳) مقايسه وضعيت ارزيابي روايي مدل تحقيق به تفکيک هر بعد …………………………………………………………………….۹۶
جدول ۶-۳) مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۲ ( وضعيت مطلوب عوامل حياتي موفقيت) ……………………………….۹۸
جدول ۷-۳) مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۳ ( بعد راهبردي) ………………………………………………………………………..۹۸
جدول ۸-۳) مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۳ ( بعد تاکتيکال) ………………………………………………………………………۹۹
جدول ۹-۳) مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۳ ( بعد فني) ………………………………………………………………………………..۹۹
جدول ۱۰-۳)مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۳ ( بعد سازماني) ………………………………………………………………………..۹۹
جدول ۱۱-۳) مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۳ ( بعد کسب و کار) …………………………………………………………………۹۹
جدول۱۲-۳)مقايسه وضعيت پاياي پرسشنامه شماره ۴ (وضعيت موجود عوامل حياتي موفقيت در سازمان) ……………………۱۰۰
جدول ۱۳-۳) وضعيت سيستم هاي اطلاعاتي موجود سازمان………………………………………………………………………………………..۱۰۴
جدول ۱-۴ ) ليست عوامل حياتي موفقيت شناسايي شده …………………………………………………………………………………………..۱۲۰
جدول ۲-۴ ) متغيرهاي زباني و معادل فازي آن ها …………………………………………………………………………………………………….۱۲۱
جدول ۳-۴ ) مقايسه همبستگي پيرسون نظرات افراد خبره سازمان و صنعت ERP ………………………………………………..121
جدول ۴-۴ ) تعيين وضعيت مطلوب عوامل حياتي موفقيت براي پياده سازي ERPدر سازمان هاي
خدماتيِ دولتي- مقادير vIi ……………………………………………………………………………………………………………………………………………..122
جدول ۵-۴ ) تعيين ضريب اهميت کلي هر يک از عوامل حياتي موفقيت (wfi)………………………………………………………..125
جدول ۶-۴ ) نقطه نظرات خبرگان در خصوص وضعيت تعلق هر يک از عوامل حياتي موفقيت به اجزاء بعد اول
مدل طبقه بندي پيشنهادي…………………………………………………………………………………………………………………………………………….۱۲۷
جدول ۷-۴ ) نقطه نظرات خبرگان در خصوص وضعيت تعلق هر يک از عوامل حياتي موفقيت به اجزاء بعد دوم
مدل طبقه بندي پيشنهادي…………………………………………………………………………………………………………………………………………….۱۲۹
جدول ۸-۴ ) تعيين ميزان تعلق ناحيه اي هر يک از عوامل حياتي موفقيت………………………………………………………………..۱۳۲
جدول ۹-۴ ) ميزان تعلق تجميع شده عوامل مختلف در نواحي ششگانه مدل ارزيابي………………………………………………..۱۳۴
جدول ۱۰-۴) قطعي سازي مقادير تعلق تجميعي نواحي مختلف مدل(در قالب دو روش COA
و (ROM…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….135
جدول ۱۱- ۴ ) اهميت ناحيه اي هر يک از عوامل حياتي موفقيت ……………………………………………………………………………..۱۳۶
جدول ۱۲-۴) ضريب اهميت ناحيه اي هر يک از عوامل حياتي موفقيت به تفکيک هر ناحيه(waijk) ………………………138
جدول ۱۳-۴ ) تعيين وضعيت موجود هر يک از عوامل حياتي موفقيت- مقادير VR i …………………………………………………….141
جدول ۱۴-۴ ) وضعيت مطلوب و موجود هر يک از CSF ها (مقادير فازي) و محاسبه شکاف بهنجار موجود
(شکاف غير وزني Gapi)………………………………………………………………………………………………………………………………………………….142
جدول ۱۵- ۴ ) نظرات افراد خبره در زمينه شدت شکاف موجود در نواحي ششگانه مدل ………………………………………..۱۴۳
جدول ۱۶- ۴)وضعيت شکاف ناحيه اي عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP – مقادير dvijk……………………………145
جدول ۱۷-۴ ) شکاف کل موجود به تفکيک نواحي ششگانه مدل…………………………………………………………………………………۱۴۷
جدول ۱۸-۴ ) قطعي سازي (ديفازيفاي کردن) مقادير شکاف کل موجود…………………………………………………………………….۱۴۷
جدول ۱۹-۴ ) شکاف نسبي نواحي ششگانه ارزيابي……………………………………………………………………………………………………….۱۴۷
جدول ۲۰-۴ ) اولويت بندي نواحي شکاف (رتبه بندي بحران موجود در نواحي ارزيابي شده) …………………………………..۱۴۷
جدول ۲۱-۴ ) تمرکز بر ناحيه مخاطره آميز اول (تاکتيکال-سازماني) و عوامل اولويت دار مرتبط با آماده سازي……..۱۵۰
جدول ۲۲-۴ ) تمرکز بر ناحيه مخاطره آميز دوم (راهبردي-سازماني) و عوامل اولويت دار مرتبط با آماده سازي…………۱۵۱
جدول ۲۳-۴ ) تمرکز بر ناحيه مخاطره آميز سوم (تاکتيکال-فني) و عوامل اولويت دار مرتبط با آماده سازي…………….۱۵۲
جدول ۲۴-۴) تمرکز بر ناحيه مخاطره آميز چهارم (تاکتيکال-کسب و کار) و عوامل اولويت دار مرتبط با آماده سازي..۱۵۳
فهرست اشکال و نمودارها :
شکل ۱-۲) چرخه حيات سيستم هاي ERP (استوس و پاستور، ۱۹۹۹)……………………………………………………………………………..۱۵
شکل ۲-۲) تاثير شاخص آمادگي فناوري بر تمايل به کاربرد فناوري (لاي و همکاران ،۲۰۰۴)………………………………………..۳۰
شکل الف-۳-۲) تاثير شاخص آمادگي فناوري بر مدل پذيرش فناوري (والزچ و همکاران ،۲۰۰۷؛
لين و همکاران، ۲۰۰۵) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….۳۲
شکل ب-۳-۲) تاثير مدل پذيرش فناوري بر پذيرش و کاربرد يک فناوري جديد (ماتيسون و همکاران، ۲۰۰۱؛
اموآکو-جايامپه، ۲۰۰۷؛ کواک و لي، ۲۰۰۸؛ پايرِز و داکاستا فيلهو ، ۲۰۰۸؛ سان و همکاران، ۲۰۰۹) …………………………………….۳۲
شکل ۴-۲) تاثير شاخص آمادگي فناوري بر مدل پذيرش فناوري (پاراسورامن و کالبي، ۲۰۰۱)………………………………………۳۳
شکل ۵-۲ ) مدل عوامل حياتي موفقيت براي پياده سازي ERP(هلند و لايت، ۱۹۹۹)…………………………………………………۵۲
شکل ۶-۲ ) طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP(جارار و همکاران، ۲۰۰۰)………………………………………..۵۳
شکل ۷-۲) چارچوب پياده سازي عوامل حياتي موفقيت (استوس و پاستور، ۲۰۰۰)……………………………………………………….۵۴
شکل ۸-۲) چارچوب تحليل عوامل حياتي موفقيت مبتني بر مخاطرات احتمالي و چرخه حيات (اولري، ۲۰۰۰)……..۵۴
شکل ۹-۲ ) طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت در چرخه حيات پروژه ERP( ناه و همکاران، ۲۰۰۱ )………………………..۵۶
شکل ۱۰-۲ ) چارچوب طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت براي پياده سازي ERP (هوانگ و پالويا، ۲۰۰۱)………………۵۷
شکل ۱۱-۲) مدل عوامل حياتي موفقيت سازماني ERP از چشم انداز سازماني (هنگ و کيم، ۲۰۰۲) …………………………۵۸
شکل ۱۲-۲ ) مدل عوامل حياتي موفقيت سازماني براي پياده سازي ERP ( ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵ )………………………۶۰
شکل ۱۳-۲ ) مدل پوياي موفقيت ERP ( کينگ و برگز، ۲۰۰۶ ) …………………………………………………………………………………۶۱
شکل ۱۴-۲ ) مدل عوامل حياتي موفقيت براي پياده سازي ERP( اِن گي و همکاران، ۲۰۰۸ )…………………………………..۶۲
شکل ۱۵-۲) چارچوب طبقه بندي عوامل حياتي موفقيت (دزدار و سليمان، ۲۰۰۹) ………………………………………………… ۶۴
شکل ۱۶-۲) چارچوب ماتريسي BEST براي پياد سازي سيستم هاي سازماني …………………………………………………………۶۷
شکل ۱۷-۲) نمونه نمودار عنکبوتي توليد شده توسط چارچوب ارزيابي BEST ………………………………………………………..68
شکل ۱۸-۲ ) مدل ارزيابي آمادگي پياده سازي ERP (رزمي و همکاران، ۲۰۰۹) …………………………………………………………۶۹
شکل ۱۹-۲ ) مهارت هاي کاربران کليدي ERP (مريم مهدويان، ۱۳۸۸) ……………………………………………………………………….۷۱
شکل ۲۰-۲ ) مثلث توليد خدمت (آلبرتچ و زمکي، ۱۹۸۵) ………………………………………………………………………………………………..۷۵
شکل ۲۱-۲ ) چارچوب ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي ERP ………………………………………………………………………..80
شکل ۲۲-۲) ماتريس پيشنهادي طبقه بندي CSF ها …………………………………………………………………………………………………….۸۱
شکل ۱-۳) مدل شماتيک مراحل فرآيند پژوهش (برگرفته از پياز فرآيند دانايي فرد و همکاران، ۱۳۸۷) ………………………….۸۳
شکل ۲-۳) نمودار تشکيلاتي سازمان جهاد کشاورزي مورد مطالعه………………………………………………………………………………۱۰۵
شکل الف-۳-۳) تعريف مجموعه افراد قد بلند بصورت مجموعه قطعي ………………………………………………………………………..۱۰۷
شکل ب-۳-۳) تعريف مجموعه افراد قد بلند بصورت مجموعه فازي……………………………………………………………………………۱۰۷
شکل الف-۴-۳) – نمايش عدد معمولي a……………………………………………………………………………………………………………………..108
شکل ب-۴-۳) – نمايش عدد فازي b …………………………………………………………………………………………………………………………108
شکل ۵-۳) تابع عضويت مقادير ليکرت استفاده شده در تحقيق …………………………………………………………………………………..۱۱۲
شکل ۶-۳) ميزان تعلق i امين عامل حياتي موفقيت به نواحي………………………………………………………………………………………۱۱۳
شکل ۷-۳) مقايسه تصويري روش هاي تصريح سازي COA ، MoM و COM……………………………………………………….117
نمودار ۱-۴) مقايسه وضعيت مطلوب عوامل حياتي موفقيت)…………………………………………………………………………………………۱۲۳
نمودار ۲-۴) نمودار جعبه اي وضعيت مطلوب عوامل حياتي موفقيت…………………………………………………………………………..۱۲۴
نمودار ۳-۴) مقايسه تراکم عوامل حياتي موفقيت با شکاف تجميعي توليد شده در نواحي راهبردي
و تاکتيکال به تفکيک انواع مخاطرات ممکنه……………………………………………………………………………………………………………………۱۴۸
شکل ۱-۴ ) اولويت بندي نواحي شکاف (با استناد به دو روش قطعي سازي COAو ROM ) ……………………………….149
نمودار ۴-۴ ) نمودار عنکبوتي وضعيت شکاف ناحيه اي عوامل حياتي موفقيت به تفکيک نواحي ششگانه
ماتريس ارزيابي (شکاف غير وزني)…………………………………………………………………………………………………………………………………..۱۵۵
نمودار ۵-۴ ) نمودار عنکبوتي وضعيت شکاف وزني عوامل حياتي موفقيت در نواحي ششگانه
ماتريس ارزيابي ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….۱۵۶
فصل اول: کليات تحقيق
کليات تحقيق
۱-۱) مقدمه
محيط فوق رقابتي امروزه، نه تنها بر ساختار رقابتي اجزاء آن، که بر ساختار مديريتي سازمان ها نيز فشار فزاينده اي را وارد مي سازد؛ چالش هايي که شرکت ها را وادار مي سازد به کاهش هزينه در طول زنجيره تامين بپردازند؛ زمان کلي توليد و ميزان موجودي ها را کاهش دهند؛ انتخاب محصولات و تنوع آن را گسترش دهند؛ زمان تحويل مطمئن تري را فراهم نمايند؛ کيفيت و کارآيي را بهبود داده و تقاضا، عرضه و توليد را هماهنگ سازند. اين خود، شرکت ها را به مدل هاي همکاري و رقابت هاي مبتني بر آن ترغيب مي کند. در اين راستا شرکت ها بايستي بطور فزاينده اي اطلاعات داخلي خود را با تامين کنندگان، توزيع کنندگان و مشتريان تسهيم نموده و در عين حال از ريسک هاي مرتبط با چنين اشتراکي پرهيز نمايند. بمنظور تحقق اين اهداف، سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني۱ بصورت روزافزون مورد کاربرد شرکت ها و سازمان هاي مختلف در سراسر جهان، واقع مي شود. اگر چه دليل عمده کاربرد اين سيستم ها يکپارچه سازي و مديريت مالي بهتر پروژه هاي سازماني است؛ منتهي دلايل ديگري همچون پردازش بلادرنگ۲ اطلاعات و افزايش گستره بازه زماني ارائه خدمات و توليد بصورت ۲۴ ساعت در شبانه روز و ۷ روزکاري در هفته؛ از جمله عللي هستند که اقبال شرکت ها را به پذيرش اين سيستم ها افزايش داده است. عليرغم چنين اقبالي، ميزان شکست پروزه هاي پياده سازي ERP ها در سازمان بالاست و گزارشات متعددي در اين خصوص وجود دارد. لِنجين والتر (۲۰۰۰) گزارش مي کند که ميزان شکست پروژه هاي پياده سازي ERP را مي توان در دامنه ي ۴۰ تا ۶۰ درصد و بالاتر در نظر گرفت. آميل و آميل (۲۰۰۲) عنوان مي کند که بين ۵۰ تا ۷۵ درصد شرکت هاي امريکايي به نوعي شکست در پياده سازي ERP را تجربه کرده اند. ماسکاتلو و پارنت (۲۰۰۶) نرخ شکست پروژه هاي پياده سازي را در مجموع بالغ بر ۵۰ درصد ؛ وَنگ و همکاران (۲۰۰۷) اين نرخ را ۷۰ درصد و شرکت مشاورين پانوراما (۲۰۱۱) اين نرخ را در سال ۲۰۱۰ بالغ بر ۶۰ درصد گزارش کرده اند.
۲-۱) تعريف موضوع، اهميت و ضرورت تحقيق
موفقيت در پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) و تحقق اهداف از پيش برنامه ريزي شده، از موضوعاتي است که توجه پژوهشگران اين حوزه را به خود معطوف داشته است. اين موضوع عمدتاً ناشي ازسرمايه گذاري بالاي بکارگيري چنين سيستم هايي درسازمان ها مي باشد. باتوجه به نرخ بالاي شکست پروژه هايERP، ارزيابي اوليه ميزان آمادگي سازمان ها در پياده سازي چنين سيستم هايي مي تواند در کنترل ريسک پياده سازي و اجتناب از شکست احتمالي پروژه تاثيرگذار باشد.
مدل هاي متنوعي در خصوص ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي ERP وجود دارد که هر يک، از رويکرد ويژه اي برخوردارند. اين رويکردها هر يک، به ارزيابي ابعاد مختلفي از جمله منابع انساني، ساختار سازمان، سيستم و زيرساختارهاي مرتبط با فناوري اطلاعات سازمان مي پردازد. با توجه به تمرکز اين مدل ها بر شرکت هاي بخش خصوصي، لزوم بازطراحي مدل هايي درجهت انطباق پذيري بهتر با شرايط محيطي و طبيعت سازمانيِ سازمان هاي خدماتي بخش دولتي بيش از پيش محسوس است. اين تحقيق تلاش دارد تا با ارائه مدلي، ضمن ارزيابي وضعيت آمادگي سازمان نواحي مسئله زا براي پياده سازي ERP را شناسايي نمايد. ازسويي وجود برخي متغيرهاي تاثيرگذار در پياده سازي اين سيستم ها، که داراي وضعيت غيرخوش-تعريف مي باشند، نياز به تبيين مدل هاي مناسب بر اساس الگوهاي فازي را دو چندان مي نمايد. برقراي پيوند ميان وضعيت ارزيابي شده سازمان و مجموعه استراتژي هاي اقتضائي قابل اخذ جهت آماده سازي سازمان، از ديگر خلأهايي است که اين تحقيق سعي در پوشش آن دارد.
۳-۱) فرضيه ها/سؤالات تحقيق
با توجه به اين که در اين بررسي، از ترکيبي از آزمون هاي آماري و فازي بهره گرفته شده و تحليل فازي از ماهيتي متفاوت نسبت به تحليل آماري برخوردار است؛ در نتيجه ما بجاي آزمون هاي فرض مرسوم آماري با يکسري سؤالات تحقيق مواجه ايم.
۱- عوامل حياتي موفقيت پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان در سازمان هاي خدماتي دولتي کدامند و چگونه با کاربرد الگوي فازي مي توان به تحليل واقع بينانه تري از وضعيت اين متغيرها دست يافت؟
۲- وضعيت موجود عوامل کليدي موفقيت شناسايي شده در سازمان جهاد کشاورزي به چه صورتي است؟
۳- با توجه به وضعيت ارزيابي شده ، راهکارهاي موثر در آماده سازي سازمان جهت پياده سازي موفق سيستم برنامه ريزي منابع سازمان چه هستند؟
۴-۱) پيش-فرض هاي تحقيق
فرضيه عام تحقيق حاضر به اين شکل است: بنظر مي رسد سازمان هاي خدماتي دولتي با توجه به تاثيري که سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان بر عملکرد و نحوه ارائه خدمت آن ها مي گذارد؛ از پياده سازي اين سيستم ها استقبال نمايند. پيش-فرض هاي فرعي تحقيق عبارتند از:
* بنظر مي رسد عوامل حياتي موفقيت شناسايي شده بر پياده سازي ERP در سازمان هاي خدماتي دولتي نيز اثرگذار باشند.
* بنظر مي رسد وضع موجود سازمان مورد مطالعه براي پياده سازي ERP مساعد باشد.
* بنظر مي رسد با توجه به ظرفيت موجود، بتوان مجموعه اي از راهکارهاي آماده سازي سازمان براي پياده سازي ERP را يافت و اجرايي کرد.
۵-۱) پيشينه تحقيق
عمده مطالعات صورت گرفته در حوزه ارزيابي آمادگي سازماني، مربوط به بخش توليد و شرکت هاي خصوصي است. بخشي از اين مطالعات و پژوهش هاي بر آناليز ريسک و ميزان آمادگي براي تحقق تغيير در مرحله پيش از پياده سازي ERP تمرکز دارند. ابدينور-هلم و همکاران (۲۰۰۳) در ارزيابي آمادگي سازمان؛ بر تاثيرگذاري نوع نگرش کارکنان درپياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان تاکيد مي کنند. آنها معتقدند نگرش هاي منفي؛ رفتارهاي منفي و در نهايت احساس ناخوشايندي را پس از پياده سازي ERP در پي خواهند داشت. درتحقيق آن ها بر اين عامل بعنوان عامل اساسي آمادگي سازمان براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني تاکيد شده است. بررسي آنها نشان داد که اين نگرش ها ناشي از متغيرهاي جمعيت شناختي سازمان، نوع کار (مديريتي، سرپرستي، مهندس، کارگري و غيره) و ادراک کارکنان ( از ارزش، اهميت و توانمندي اين سيستم ها) است.
کواک و لي (۲۰۰۸) نشان دادند تاثيرگذاري بر ادراک کارکنان، در تلقي مفيد بودن پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان وکاربري ساده آنها؛ ضمن افزايش آمادگي براي تغيير در پياده سازي موفق و تمايل استفاده از اين سيستم ها موثر است.
رزمي و همکاران (۲۰۰۹) آمادگي سازمان براي پياده سازي ERP را برگرفته از سه حوزه آمادگي سازماني، آمادگي براي مديريت پروژه و آمادگي براي مديريت تغيير دانستند. آنها پس از يک بررسي جامع، عوامل حياتي موفقيت را بعنوان عواملي که زمينه ساز آمادگي سازمان جهت پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان هستند معرفي کرده و با شناسايي پانزده عامل؛ اين عوامل را در پنج دسته طبقه بندي نمودند: پروژه، چشم انداز و اهداف، سيستم ها و فراگردها، فرهنگ و ساختارها و منابع انساني. سپس آن ها با استفاده از مقايسات زوجي از نگاه افراد خبره شرکت برق ايران در قالب روش فراگرد شبکه اي تحليل فازي۳ اهميت عوامل مختلف را در سه حوزه ياد شده بدست آوردند.
۵-۱) تعريف متغيرهاي عملياتي تحقيق
سيستم برنامه ريزي منابع سازمان: سيستم هايي چند-ماژوله که به سازمان کمک مي نمايند تا جريان اطلاعات و فراگردهاي کسب و کار خود را در رويه اي بلادرنگ يکپارچه سازند.
پياده سازي موفق سيستم برنامه ريزي منابع سازمان: به تحقق موفق پياده سازي يک سيستم برنامه ريزي منابع سازمان از منظر زيرساختارهاي پياده سازي، پذيرش و کاربرد سيستم توسط کاربران نهايي و اهداف مورد انتظار اشاره دارد. اين اهداف عمدتاً در طول چرخه حيات سيستم برنامه ريزي منابع سازمان از جنبه مديريت پروژه اي آن حائز اهميت اند و شامل اهداف عملکردي پياده سازي نيز مي گردند.
عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP: عواملي که نقشي اساسي در کنترل و مديريت پروژه پياده سازي ERP دارند و مديريت آن ها مي تواند منجر به تحقق منافع و عملکرد مورد انتظار از پروژه پياده سازي ERP در سازمان گردد. اين عوامل مي توانند کمک شاياني نمايند تا جنبه هاي پروژه اي پياده سازي از جمله برنامه و اهداف هزينه اي و زماني پروژه مطابق با برنامه ريزي صورت گرفته تحقق يابند.
۶-۱) قلمرو تحقيق
۱-۶-۱) قلمرو مکاني تحقيق
اين مطالعه مشتمل بر بررسي يک سري متغيرهاي رفتاري، نگرشي و سازماني است که در سازمان جهاد کشاورزي استان قزوين مورد ارزيابي و تحليل قرار گرفته است.
۲-۶-۱) قلمرو زماني تحقيق
با توجه به تنوع و گستره متغيرهاي مورد بررسي، اکتساب و ارزيابي مجموعه متغيرهاي اين تحقيق از پاييز ۸۹ تا تابستان ۹۰ بطول انجاميده است.
۷-۱) ساختار پايان نامه
اين پايان نامه مشتمل بر پنج فصل تنظيم شده است که بترتيب عباتند از:
* فصل اول که تعريف مسئله و بيان اهميت و ضرورت موضوع را در بر مي گيرد.
* فصل دوم؛ فصل مباني نظري و پيشينه تحقيق، که با سيري جامع به بررسي ادبيات موضوع مباحث مختلف سيستم برنامه ريزي منابع سازمان پرداخته و ضمن بررسي عوامل حياتي موفقيت، مدل هاي طبقه بندي آن ها و الگو هاي ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي ERP؛ در نهايت با توصيف مشخصات اساسي و بنيادين سازمان هاي خدماتي و دولتي؛ مباني ارائه يک رويکرد مفهومي براي ارزيابي آمادگي اين نوع سازمان ها را پايه ريزي مي کند.
* فصل سوم به طرح تحقيق، نحوه اکتساب نظرات افراد خبره و تشريح روش هاي رياضيات فازي و آماري مورد استفاده مي پردازد.
* در فصل چهارم تجزيه و تحليل داده هاي اکتسابي مورد بررسي قرار مي گيرد. اين فصل همچنين به بررسي وضعيت عوامل حياتي موفقيت، وضعيت مطلوب، شکاف موجود و نواحي مسئله زا براي پياده سازي ERP در سازمان مي پردازد.
* فصل پنجم ضمن تحليل يافته هاي بدست آمده از چارچوب ارزيابي ارائه شده در فصل دوم؛ به معرفي مجموعه استراتژي هاي آماده سازي سازمان پرداخته و موثرترين عوامل استراتژي هاي آماده سازي را تبيين مي کند.
فصل دوم: مباني نظري و پيشينه تحقيق
مباني نظري و پيشينه تحقيق
۱-۲) مقدمه
فصل دوم اين پژوهش اختصاصي به مباني نظري دارد. هدف از تدوين اين فصل ترسيم فعاليت هاي تحقيقاتي صورت گرفته در حوزه ERP ، عوامل حياتي موفقيت پياده سازي و الگوهاي هاي ارزيابي آمادگي مي باشد. در اين فصل ضمن تشريح عوامل حياتي موفقيت ذکرشده در ادبيات موضوع سيستم هاي ERP به بررسي ويژگي ها و مشخصات سازمان هاي دولتي و خدماتي پرداخته و در نهايت چارچوب ارزيابي و مدل پيشنهادي مورد استفاده در تحقيق تبيين خواهد شد.
۲-۲) سيستم برنامه ريزي منابع سازمان:
۱-۲-۲)تعريف:
سيستم برنامه ريزي منابع سازمان، نرم افزارهايي هستند که به سازمان ها کمک مي کنند تا جريان اطلاعات و فرآيندهاي کسب و کارشان را يکپارچه نمايند. آن ها عمدتاً از طريق يک بانک اطلاعاتي منفرد که اطلاعات را در رويه اي بلادرنگ جمع آوري و ذخيره مي کند؛ وظايف و واحدهاي سازماني را پشتيباني مي کنند. اصطلاح “برنامه ريزي منابع سازماني” اصطلاحي عمومي است که به مجموعه اي از فعاليت هاي سازماني اطلاق مي شود که توسط نرم افزارهاي کاربردي چند-ماژوله مورد حمايت قرار مي گيرند؛ چيزي که به سازمان ها کمک مي نمايد تا منابع خودشان را مديريت نمايند (تلتومب، ۲۰۰۰).
۲-۲-۲)سير تطور:
آغاز سير تطور ERP ها به دهه ۷۰ ميلادي يعني دوران برنامه ريزي نياز مندي هاي مواد۴ باز مي گردد. MRP ها درجستجوي خودکار نمودن رويه هاي دستي براي برنامه ريزي و کنترل برنامه زمان بندي توليد بودند. اين سيستم ها طراحي شدند تا بر اساس ميزان سفارشات دريافتي واحد فروش دريابند که چه ميزان مواد خام براي توليد نياز است (اُرليکي ، ۱۹۷۵). شرکت ها عمدتاً بسختي اجراي چنين سيستم هايي را تجربه مي کردند و در مواردي فناوري قادر به تضمين منافع مورد انتظار نبود. برخي از پروژه ها نيز در عمل با شکست مواجه مي شدند. عمده شکست ها در اجراي چنين سيستم هايي بيشتر از اين که به حوزه مسائل فني مربوط مي شد به مشکلات انساني بازمي گشت (بلت، ۱۹۷۹). غالباً مديران به تاثيري که تصميمات فني مرتبط با حوزهاجرا و پياده سازي اين سيستم ها مي توانست بر ساختار و اندازه گيري عملکرد سازمان بگذارد، اعتنا نمي کردند و نفش ساخت را در استراتژي رقابتي شرکت بيش از اندازه در نظر مي گرفتند(ميلر، ۱۹۸۱). بعدها MRP ها در جهت حل مسائل حوزه عملياتي، در قالب سيستم هاي پيشرفته تري موسوم به “برنامه ريزي نيازمندي هاي ساخت۵” توسعه يافتند. سيستم هاي برنامه ريزي نيازمندي هاي ساخت داراي مجموعه ماژول هايي بودند که جنبه هاي وظيفه اي۶ مختلفي از فراگرد توليد را بر عهده داشتند (ويلسون و همکاران، ۱۹۹۴)؛ بعنوان نمونه، اين سيستم ها حوزه هايي چون برنامه ريزي ظرفيت و برنامه زمانبندي اصلي توليد۷ مبتني بر پيش بيني فروش را شامل مي شوند (راندو و ليترال ۲۰۰۱).
امروزه، محصولات اخير ERP در مواجهه با چالش هايي که تحقق اهداف فوق را مورد مخاطره قرار مي دهند؛ واحدهاي مختلف و چندگانه کسب و کار همچون فروش، برنامه ريزي و عمليات، مديريت مواد و موجودي، توليد، خريد، پردازش سفارش، حسابداري و مالي، منابع انساني، مديريت ارتباط با مشتري۸، مديريت ارتباط با تامين کنندگان۹ و ساير بخش ها را مورد پوشش قرار مي دهند. سه ويژگي اخير نسل دوم ERP موسوم به ERP II را از نسل قبل متمايز مي کنند. ERP II به يک راهبرد کسب وکار و مجموعه اي از نرم افزترهاي کاربردي مبتني بر يک صنعت خاص اشاره دارد، که مطابق با آن شرکت براي مشتريان و سهامداران خلق ارزش مي کند. اين امر از طريق توانايي و بهينه سازي فرآيندهاي مالي و عملياتي همکارانه سازمان و داخل سازمان، امکان پذير است (بُند و همکاران، ۲۰۰۰). اين نوع سيستم ها در بستر تجارت همکارانه اي۱۰ شکل گرفتند که در آن مقوله يکپارچگي فرآيندها، اطلاعات و تصميم سازي در طول زنجيره تأمين از اهميت زيادي برخوردار است. از اين رو اجزاء ERP IIها شامل ERP ها، کسب و کار الکترونيکي و همکاري در طول زنجيره تامين مي شود (مولر، ۲۰۰۵). افزايش پراکندگي واحدهاي سازماني در موقعيت هاي مختلف جغرافيايي، تمرکز برنامه ريزي در نقطه تقاضاي مشتري، توليد انبوه سفارشي سازي شده، فلسفه توليد چابک و نياز موفقيت کسب و کار به هماهنگي ها و همکاري هاي درون زنجيره تامين ؛ اهميت اين نسل از ERP ها را بيش از پيش ساخته است.
۳-۲-۲)منافع ERP :
ERP ها داراي دو فايده عمده مي باشند: ابتدا اين که يک نماي سازماني منحصر بفرد از کسب و کار ترسيم مي کنند بطوري که تمامي واحدها و وظايف را دربر مي گيرند؛ و دوم اين که يک بانک اطلاعاتي سازماني را فراهم مي کنند که کليه تراکنش هاي کسب و کار در آن وارد، ذخيره، پردازش ، نظارت و مورد گزارش گيري قرار مي گيرد. اين نماي منحصر بفرد ضمن افزايش وسعت همکاري ها و هماهنگي هاي بين-دپارتماني؛ شرکت ها را قادر مي سازد تا به اهداف خود در خصوص ارتباطات و پاسخگويي فزاينده نسبت به سهامداران خود دست يابند (ديلون، ۱۹۹۹). منافع ديگر ERP ها عبارتند از: يکپارچه سازي فراگير، کاهش ورود اطلاعات، قابليت بروزرساني، قابليت حمل۱۱ و اعمال تجارب برتر به سازمان مي باشد. گزارش پانوراما (۲۰۱۰) در حوزه مديريت تغيير و ERPها نشان مي دهد که سه دليل عمده استفاده شرکت ها از ERP در سال ۲۰۰۹؛ بهبود عملکرد کسب و کار ، يکپارچه سازي سيستم هاي ميان واحدي و جايگزيني سيستم هاي قديمي مي باشد. اين سه عامل در مجموع بالغ بر ۶۵ درصد دلايل استفاده از سيستم برنامه ريزي منابع سازمان را پوشش مي دهد. آلتکار (۲۰۰۴) منافع زير را بعنوان دلايل محبوبيت کاربرد ERP ها عنوان مي کند:
* توانايي بهبود عملکرد کسب وکار از طريق:
– کاهش زمان سيکل کاري و بين ايستگاهي
– افزايش چابکي کسب و کار
– کاهش موجودي
– بهبود تکميل و پاسخ به سفارش/درخواست
* پشتيباني از نيازمندي هاي رشد کسب و کار از طريق:
– محصول/محصولات جديد، مشتريان جديد
– احتياجات جهاني شامل زبان ها و واحدهاي پولي چندگانه
* فراهم آوري تصميم ياري بلادرنگ، يکپارچه و منعطف از طريق بهبود پاسخگويي در سراسر سازمان
* رفع محدوديت هاي سيستم هاي قديمي شامل:
– پراکندگي داده و پردازش
– انعطاف ناپذيري در مقابل تغيير
– فناوري هاي حمايت ناپذير
بِرَدلي (۲۰۰۸) ضمن بررسي ۸ مطالعه موردي پياده کننده ERP ، به طبقه بندي منافع پياده سازي اين سيستم ها مي پردازد. در اين مطالعه که مطابق با چارچوب شنگ و سدون (۲۰۰۲) صورت گرفت، برخي از منافع عنوان شده توسط شرکت ها عبارت بود از: کمک به مزيت رقابتي، پايايي بهتر سيستم هاي جديد، شفافيت عملکرد مالي و عملياتي، بهبود تصميم سازي در سطح سازمان، تبادل بهتر و اثربخش تر اطلاعات بين واحدهاي سازماني. آن ها اين منافع را به پنج طبقه عملياتي، راهبردي، مديريتي، زيرساختاري فناور اطلاعات و سازماني تقسيم کردند. ساتشاگلو (۲۰۰۹) ضمن بررسي فوايد و منافعي که از ERP عايد سازمان مي شود آن ها را در سه طبقه عملياتي، مديرتي، فني و راهبردي طبقه بندي مي کند. شش فايده اي که طبق نظرسنجي وي بالاترين رتبه را از منظر کارکنان بدست آوردند، عبارتند از: مديريت و کنترل بهتر وظايف، کنترل گردش مالي، کنترل گردش اطلاعات، ظرفيت فزاينده زيرساختار فناوري اطلاعات، کنترل گردش کالاها و تسريع روند زمان پاسخ اطلاعات. در بين اين منافع حدود ۶۷% آن متعلق به طبقه بندي مديريتي است؛ بعبارتي از منظر کارکنان، مهمترين فوايدي که از طريق پياده سازي ERP متوجه سازمان مي شوند عمدتاً جنبه مديريتي دارند.
۳-۲) پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
پياده سازي يک سيستم ERP از فعاليت هايي است که عموماً چالش برانگيز است. از يکسو بازه زماني فرآيند پياده سازي ممکن است از يک تا پنج سال بطول بيانجامد و از سويي ديگر سازمان در اين فرآيند با عوامل متعددي مواجه شود که اگر نتواند بدرستي آن ها را هماهنگ سازد، ممکن است به وضعيت عملکرديِ بدتري نسبت به وضعيت قبلي خود دچار شود. تحقيقات متعددي در حوزه ERP ها صورت گرفته است که تراکم عمده آن ها معطوف به عوامل حياتي موفقيت پياده سازي است. دليل اصلي اين توجه اين است که کنترل و مديريت اين عوامل، تاثير بسزايي در موفقيت پياده سازي ERP دارد.
۱-۳-۲) چرخه حيات سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
براي پياده سازي يک سيستم ERP لازم است تا سازمان درگير فرآيندي موسوم به فرآيند پياده سازي شود. فرآيندي که متشکل از يکسري مراحل و فازهاي اجرايي است که از آن به عنوان چرخه حيات ERP ياد مي شود. پيش از آن که سازمان بتواند فازهاي پياده سازي يک سيستم ERPرا پشت سر بگذارد؛ ممکن است درگير موانع و مقاومت هايي گردد که خاص آن مرحله ي مربوطه باشد. محققين و پژوهشگران مختلف، مراحل متفاوتي را براي پياده سازي يک سيستم ERP برشمرده اند. بَنکرافت و همکاران (۱۹۹۸) پنج مرحله را براي پياده سازي پيشنهاد داده اند. اين پنج مرحله و فعاليت هاي مربوط به آن ها عبارتند از:
* تمرکز: شامل استقرار کميته راهبري، انتخاب و تشکيل تيم پروژه، توسعه اصول راهنماي پروژه و طرح ريزي پروژه.
* وضعيت موجود: شامل تحليل وضعيت فعلي فرآيندهاي کسب و کار، نصب سيستم ERP، نگاشت۱۲ به فرآيندهاي کسب و کار و کارآموزي تيم پروژه.
* وضعيت مطلوب: شامل طراحي سطح بالا و تفصيلي بمنظور پذيرش کاربران، نمونه سازي تعاملي۱۳ و برقراري ارتباط پايدار با کاربران.
* ساخت و آزمايش: شامل توسعه پيکره بندي فراگير، آزمايش نمونه با داده هاي واقعي، ساخت و آزمايش واسط کاربري، ثبت و آزمايش گزارشات و کاربرد کاربران.
* پياده سازي واقعي: شامل ساخت شبکه ها، نصب بر سيستم هاي کاربران۱۴ ، مديريت آموزش و حمايت از کاربران.
راس (۱۹۹۹) مسير پياده سازي را مشتمل بر پنج مرحله مي داند.
* طراحي: اين مرحله از نگاه راس، به تصميم سازيِ سازمان پيرامون تغيير فرآيندهاي کسب و کار يا سفارشي سازي بسته ERP منجر مي شود. اگر چه وي اشاره مي کند که درجه اي از تغيير فرآيند در پياده سازي ERP اجتناب ناپذير است.
* پياده سازي: اين مرحله به تعهد پايدار و مستمر سازمان در انجام فرآيندهاي کسب و کار اشاره دارد. از نيازمندي هاي ضروري اين مرحله؛ آموزش و کارآموزي در اين زمينه است که ERP چگونه فرآيندهاي کسب و کار را تغيير مي دهد. تعيين نوع استراتژي پياده سازي، از تصميمات اساسي اي است که سازمان بايد در اين مرحله اتخاذ کند. پياده سازي مرحله به مرحله (phased) و پياده سازي کل سيستم به يکباره (big bang) از مشهورترين استراتژي هايي است که سازمان ها براي پياده سازي در نظر مي گيرند. البته راس (۱۹۹۹) تاکيد مي کند اين که چه راهبرد پياده سازي اي مناسب سازمان است؛ بايد بر اساس اندازه سازمان، پيچيدگي، ساختار، منابع و نگرش کارکنان به تغيير ؛ تعيين شود.
* تثبيت۱۵: در اين مرحله که ممکن است تا دوازده ماه پس از استقرار سيستم بطول بيانجامد؛ سيستم و فرآيندهاي جديد سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند. طي اين مرحله ضروري است که تيم پياده سازي ضمن پشتيباني از کاربران؛ ارتباط و تعامل نزديکي با عرضه کننده و مشاور سازمان برقرار نمايد تا اشکالات احتمالي در زمان اجراي سيستم را برطرف کند.

دسته بندی : 22

پاسخ دهید